Главная О компаниях Контакты
тел.: + 7 (495) 221 - 97 - 76
(многоканальный)
on-line заявка
Орган по сертификации, сертификация СМК, сертификация систем менеджмента, сертификат ИСО, система качества, помощь по вступлению в СРО

Свидетельства ФАТРиМ


МТПП


Статьи

Перезагрузка: от гламурного капитализма назад к Тейлору

Общая оценка ситуации: гламурный капитализм

Кризис в России еще не начался, хотя некоторые отрасли уже начали его ощущать. По оценкам аналитиков в полной мере кризис начнется в следующем году: неплатежи, падение больших корпораций и т.д. Но по сравнению с 1998 годом нам будет во многом проще. Во-первых, морально - это всемирный кризис, не одни мы такие. Во-вторых, люди, которые находятся в бизнесе не один год, уже такой опыт имели, и понимают: все не так страшно, жизнь продолжается. Например, есть компании, которые закрывались и открывались по 3-4 раза за последние 10 лет. И это часть нормальной жизни в бизнесе - ты должен уметь подняться после падения. Никто не гарантирует, что ты всегда будешь «в шоколаде».

Любой кризис, как бы болезненно он не воспринимался обществом, содержит в себе положительный «месседж». В последние годы во всем мире пышным цветом расцвел «гламурный* капитализм ». По сути, стоимость товара рассчитывалась путем умножения закупочной цены на коэффициент гламурности. Из потребления был сделан фетиш, и этот фетиш зачастую подогревался имперскими амбициями, ментальностью людей, которые грезили по супердержаве. Но к реальной экономике это все имеет очень опосредованное отношение. Экономика сильна тогда, когда она воспроизводит реальную прибавочную экономическую стоимость продукта реально потребляемого реальными людьми. Экономика должна воспроизводить реальные ценности, а не мифологические.

Сегодняшний кризис - это окончание эпохи «гламурного капитализма», и основной посыл, который он несет современному бизнес сообществу, заключается в переоценке ценностей, отказе от культа потребления, возврату к реальному капитализму.

Гламур проник во все слои жизни, в том числе в менеджмент. Такое отношение к управлению, например, привело большинство компаний к неоправданно раздутому штату сотрудников, причем не исполнительского, а менеджерского звена. Мало кто из руководителей может четко сказать, что делают его менеджеры, что производят и насколько это ценно для компании. Зачастую топ-менеджеры не создают, например, инструкцию, а пишут концепцию о необходимости разработки инструкции. Саму инструкцию напишут технологи, но это уже исполнительский уровень.

Тоже самое происходило с гламурным отношением к мотивационным схемам персонала любого уровня. В последние годы мы наблюдали беспрецедентный феномен - безудержный рост зарплат. И все были вынуждены участвовать в этой гонке и поддерживать иллюзию, распространившуюся на все сферы жизни - «дорогой блеск - это хорошо». В итоге многие люди меняли работу по 2 раза в год, и им с удовольствием давали еще больше денег, а кто-то сумел поднять свою зарплату за эти годы в 10 раз. Прирост заработной платы был не соразмерно диспропорционален производительности труда. Может один из тысячи и был гением, и его стоимость была адекватной его гениальности. Но остальные? В этом смысле покупатель человеческого ресурса себя вел неразумно. Зачем покупать на кадровом рынке дорогих «супер-звезд», если в компании существует технология исполнения бизнес-процесса. Тогда вполне достаточно будет купить качественного исполнителя и обучить его корпоративной технологии. Ведь, в конечном счете, подавляющему большинству компаний нужны люди, исполняющие бизнес-процесс, а не создающие каждый раз нечто уникальное.

Другим проявлением гламура в управлении стало нерациональное использование дорогих кадров. Как часто офисные сотрудники, нанимаемые на определенный функционал, оказывались либо не загруженными, либо им предлагались не те задачи, которые озвучивались им при приеме на работу. В итоге квалифицированный персонал оказывался в роли дорогой игрушки.

Отчасти благодаря консультантам гуманистических школ в практический менеджмент проник и закрепился постулат, что основной мотивационный аспект - это творчество. Но творят лишь 10 % людей, остальные - исполнители. Мотивировать исполнителей «творческими возможностями» - это означает дать им разрешение нарушать сложившиеся бизнес-процессы и технологии. Бизнесу это приносит больше вреда, чем пользы. Разумеется, есть отрасли, построенные на креативе, и есть позиции в компаниях, подразумевающие креатив. Но тогда, мы можем говорить, что творчество - это их основной бизнес-процесс. И управление этим процессом - отдельная технология. Увлечение гуманистическими течениями в менеджменте при отсутствии формализованной технологии работы есть нечто иное, как проявление того же гламурного отношения к управлению - неэффективно, но зато красиво.

Перезагрузка: назад к Тейлору

Сейчас происходит перезагрузка гламурного капитализма в обычный нормальный капитализм, где во главу угла ставится эффективность бизнес-процесса. Но в отличие от меморандума Тейлора, который занимался усовершенствованием рабочих операций, теперь зона оптимизации лежит не в производственных операциях. Это компании давно уже научились делать, это не так важно на сегодняшний момент. Нас интересует производительность труда офисных работников, т.е. людей, которые призваны вести бизнес каждый на своем месте в рыночных условиях. Это маркетологи, финансисты, логистики, продавцы, разработчики новых продуктов, руководители разных уровней. Вот эта часть персонала сегодня основная, потому что произвести может кто угодно и что угодно. Главный вопрос, который должен волновать любую компанию: как ты себя позиционируешь, как продвигаешь, как продаешь, как обслуживаешь клиента. Смысл возврата к идеям Тейлора - это повышение производительности труда в управленческих операциях и управление этими операциями.
Теория управления из фетиша должна превратиться в реальный бизнес-процесс: планирование, контроль, технологические инструкции, соответствие операционной деятельности стратегическим задачам. Стратегии должны превратиться из красивых непонятных чисто теоретических работ в простые понятные слова, в которых собственники или топ-менедежмент говорит какие продукты на каких рынках и в течение какого времени должны производиться для того, чтобы компания зарабатывала. Поэтому от мифической «капитализации» капитализм новой перезагрузки должен оперировать старыми добрыми понятиями: «прибыльность», «рентабельность», «ликвидность». Основа новой парадигмы - сбалансированность и разумность управления.

Назад, к Тейлору. Но только теперь оставим в покое рабочих, они и так работают, как работали. Офис, «надстройка» - она сегодня основной двигатель, потому что именно эти люди ведут ваш корабль по бушующему рыночному морю. Теперь от них все зависит. В современном мире, где деньги двигаются со скоростью мысли по Интернет каналам, где нет времени на раскачку, где, если деньги не пришли вовремя, ты потерял доверие партнеров, и ты разорен - скорость реакции на изменения внешней среды становится доминирующим фактором успеха и зачастую выживания компании. Поэтому сегодня управленческие решения дорогого стоят.

Эффективность компании в условиях реального капитализма зависит от наличия разумных алгоритмов принятия решений, которые взвешивают риски, выгоды и содержит правильный регламент выработки решений, позволяющий, в том числе, оперативно реагировать на изменения и требования рынка.

Один из аспектов, который сегодня необходимо осознать управленцам всех уровней: не ищите философский камень, его нет. Все ваши сегодняшние многочасовые обсуждения, заседания - это ваша попытка минимизировать собственный риск управленческого решения. Да, в разумных рамках его надо минимизировать, но не стоит ждать идеальных решений, время дороже. Действуйте, принимайте эти решения. Сидеть, обсуждая 28-ю экспертную оценку - это путь в никуда. Бежать надо! Сейчас пришло время лидеров, в условиях высокой неопределенности и чрезвычайной подвижности ситуации собственнику и директору необходимо принимать решения «в одно лицо». Кризис - это не время для демократии. Понятно, что без технологий управления, без оптимальных процессов бежать страшно. Опять возвращаемся к Тейлору.
Как известно, формализация и оптимизация бизнес-процессов, это тот продукт, который активно предлагается консультантами. Но компании могут и самостоятельно описать и оптимизировать свои управленческие и технологические процессы. Но тогда в компании должны быть люди, которые будут заниматься только этим. Совместить эксплуатацию объекта, т.е. управление реальным бизнесом, и реорганизацию объекта, т.е. этого же самого бизнеса, в одной голове очень тяжело. Времени будет не хватать, сосредоточиться сложно. Когда один человек занимается и эксплуатацией и оптимизацией, это в 99% обречено на провал. В спорте практически нет играющих тренеров, это - редкость, потому что он в какой-то момент должен сказать, стоп, я сейчас никуда не бегу, я подумаю, что сейчас происходит. И опять же очень редко, когда выдающийся спортсмен становится выдающимся тренером. Это разная работа.

Поэтому создавайте у себя это подразделение с соответствующими полномочиями. Вопрос, вы способны обеспечить загрузку этим людям, и выполнить обязательства перед ними через год, через два, через три? Если нет - тогда приглашайте внешних консультантов. Это и есть точка принятия решения: внутри или снаружи.
Вероятно, будут пересмотрены многие концепции HR менеджмента. От гуманистического управления, во главу угла ставящего мотивацию как «царицу полей», все-таки необходимо перейти к мотивационным схемам, привязанным к эффективности исполнения бизнес-процесса. Не отрицая роли мотивации, следует признать, что с точки зрения целей и результата процесса, она вторична. «Мотивация - это создание условий, при которых люди стремятся достигнуть целей, которые вы перед ними ставите», сказал Мескон много лет назад. Если сравнить бизнес с машиной, то двигатель - это планы, колеса - это процесс, а бензин - это мотивация. Может ли машина поехать без бензина? Может. Под горку. То есть когда в рыночной экономической ситуации все хорошо, то и без бензина машина набирает скорость. А вот если надо ехать в горку, то тут мотивация важна. Но если марка бензина не будет соответствовать этому типу двигателя, то ваша машина взорвется ровно через 2 км.

Что нужно руководителю, какие решения сейчас нужны на уровне управления компанией?

В этот переходный период, а кризис следует воспринимать именно так, совершенно очевидно, что нужно сокращать издержки. Методы и рецепты давно известны, но основной совет простой - что можете, то и сокращайте.

Во многом справедливо утверждение, что во время кризиса появляется время «навести порядок в доме». Если в компании есть ресурс, который позволит ей дожить до окончания «перезагрузки» - это идеальный вариант. Потому что рабочая нагрузка на сотрудников в кризис не такая высокая, а опыт еще свежий. Если у компании бардак внутри и нет ресурсов - закрывайтесь.
Проблема в другом, всем через какое-то время придется решать, куда двигаться. Поэтому пришло время заняться своей стратегией, причем в очень простом, прагматичном варианте: кто я, что я, для кого я и как я это буду делать. И бессмысленно заниматься прогнозированием или философским осмыслением, а что у нас происходит, настает ли «капитализм версии 4.0», и что он нам готовит. Важнее аутентично самому себе выстроить свою стратегию. Самим себе поменять целеполагание: не капитализация и IPO, теперь надо вернуться к безубыточности. Все возвращается на прибыльность, рентабельность, а поэтому Тейлор плюс стратегия!

Гибельное влияние гламурного капитализма на ИТ отрасль: время вернуться к сути

Сегодня время - основной фактор, определяющий не только успех, но и способность компании выжить. Управленческие решения должны базироваться на информации. И в этом контексте особе значение приобретает ERP система, как поставщик необходимой информации для руководителя.

Гламурный капитализм оказал негативное влияние и на ИТ мир. ИТ продукты, ИТ решения - эти инструменты для управления процессами, еще недавно воспринимались достаточно своеобразно, например, как то, чем можно хвастаться перед соседом. Когда один из наших клиентов после супер исследования, какие ЕRР системы бывают на рынке, говорит, «а вот у моего конкурента какая система»? Ведь он заплатил кучу денег за исследование, но выбирает - «как у соседа», чтобы перед «пацанами» не было неудобно. Тогда это работало, но сейчас, наверное, это будет не самый весомый аргумент.

Нормальный рабочий выбирает инструмент не по внешнему виду, а по набору технических характеристик: для дуба - один, для бетонной стены - другой. Надеюсь, что и управленческие требования и ожидания по поводу ERP систем будут опираться на реальные потребности бизнеса.
Второй миф, который до сих пор питает иллюзии ряда управленцев, заключается в восприятии ЕRР как одной большой кнопки, способной избавить управленца от самостоятельного принятия решений. Но основной смысл ERP системы заключается в обеспечении руководителя структурированной информацией для принятия управленческих решений. Возможность увидеть, например, уровень дебиторской задолженности в оn-line и, если он превышает заданные коридоры, оперативно принять соответствующие меры.

У человеческого организма, когда он болеет, есть индикаторы, например, температура, боль в горле, а у бизнеса нет таких индикаторов, изначально встроенных в его тело. Если мы не введем бизнес - индикаторы, т.е. не только будем мерить температуру, но и говорить, какая является нормой, а какая - признак, что дела плохи, мы не будем иметь показателей, на основе которых возможно принимать разумные решения. Это человек чувствует, что ему плохо при температуре 39, а бизнес вам сам этого не скажет. ERP - это градусник и манометр, который измеряет температуру и давление, но не человека, а бизнеса, и говорит «здоров - нездоров».

Часто мы говорим клиентам, что система управления - это, во-первых, набор управленческих решений, а во-вторых, автоматизация. Только тогда это все вместе будет «автоматическая система управления». Наложением обеих составляющих. Но только сначала - ваша методология принятия управленческих решений, а потом учетная система. Надеюсь, что из-за кризиса вопросов «Управление? Это на каком сервере?» станет намного меньше.
Но не только клиенты задают «правила» игры, негативно сказывающиеся на ИТ отрасли. Сами создатели ИТ продуктов загнали себя в ловушку, создав гибкие, настаивающиеся решения, тем самым спровоцировав компании на изобретение велосипеда вместо того, чтобы использовать готовые модели, заложенные в системе. Именно ИТ-решения должны сейчас стать проводниками реального мира. Есть вещи незыблемые в мироздании, такие как закон всемирного тяготения, необходимость мыть руки перед едой, а также целостный бухгалтерский учет и план счетов. Это не пожелания и не повод поговорить, а приговор. Есть правильные методологии, они заложены в ИТ решениях и им надо следовать. Вести учет неправильным образом, это то же самое, что держать в аптечке неисправный градусник, вопрос - зачем?

Сейчас настает золотая эра для учетных систем, реалистичных по уровню цена-качество. Это реальный тренд. Такие вещи второго порядка, как управление проектами, CRM системы - это же высший пилотаж. Наша компания занимается СRM проектами, но, если в компании нет единой учетной системы, то я говорю клиентам - «ребята, через год». Это не всегда в нашу пользу, но зато профессионально.

Изменения политики компаний в области автоматизации: временно затянуть пояса и готовиться к прорыву.

Очевидно, что в краткосрочном периоде проекты комплексной автоматизации приостановятся. Это видно по нашей практике. Консалтинговые проекты сжимаются, но остаются. Но это в краткосрочном периоде. Я не оракул, не могу сказать, сколько эта ситуация продлится: недели, месяцы. Но опять же, когда все успокоятся, отряхнутся, то вернутся к бизнес-требованиям, ожиданиям, бюджетам.
Нет варианта не вернуться, потому что возврат к Тейлору в Excel, без ERP системы невозможен. Невозможно оценивать менеджера по продажам, не ведя историю контакта клиента в СRM системе. И если у продавца больше, чем 10 клиентов, он не может адекватно вести историю контакта без CRM.

На мой взгляд, изменятся требования и ожидания к ERP. Они будут базироваться на эффективности. Надеюсь, что будет больше «взрослых» клиентов, готовых больше прислушиваться к специалистам, и что особенно важно, самостоятельно думать, брать на себя ответственность. Эффективность нельзя просто купить, надо и голову поломать. Даже для того, чтобы понять, кто такие консультанты и что они делают. Например, топ-менеджер должен уметь читать бизнес-процессы. Пусть, не один, с поводырем, но должен. Это его работа. Значит и требования к руководителям поменяются. Вся эта гламурность, уверенность, что кто-то за меня все сделает, уходит. Наконец приходит осознание, что управленческая работа - тяжелый и ответственный труд.
В бизнесе нет золотого правила. Просто живи разумно. Если тебе везло, это не значит, что тебе будет везти всегда. Если ты топ-менеджер, то твоя карма - принимать решения, обязательно осознанные и желательно разумные. Делать вид, что ничего не происходит сегодня уже нельзя. И это скорее позитивное изменение.

Тот шок, который сейчас присутствует на рынке, - это негативное следствие уходящей формации капитализма. За несколько лет все привыкли думать, что шоколад - это наша атмосфера. Просто надо самому себе сказать: «спокойствие». Все вернется, просто не будет таких мега быстрых темпов роста, чуть меньше блеска и больше реальности.

Гламу́р (англ. glamour,  собственно «шарм», «очарование», «обаяние») - собирательное обозначение роскошного стиля жизни, всего, что обычно изображается на обложках дорогих модных журналов; также часто обозначает близость к общепринятым стандартам. (Викпедия).

http://bernerandstafford.ru/default.aspx?s=0&p=105

Дозорцев Вадим, Генеральный директор компании "Бернер и Стаффорд", статья по материалам интервью составлена Багмут Татьяной, отдел методологии «1С» - 18.11.2008

«Мы стараемся не только сохранить природу, но и восстановить то, что раньше было утрачено в результате деятельности человека.»





22.07.2017